关于交圈，赋能和协同--《从优秀到卓越》顾问工坊龙湖C*航道CEO健总与Eric老师对话
健总：比如现在更多行业，已开始在推行賦能型組织，就是职能部门，B1，B2…Bn，要求职能间形成互评模式。职能这条线里面，在整个业务单元和职能之间的这些配合度，自主交圈里面，他会在这里面有5个或者10个维度里，是不是可以自主去拉通其他部門，就是从B1，B2…Bn里面，这些职能总，能否相互去拉通。
Eric:厉害吧!很厉害的组织，他们就会讲这个。但是对不起，你是想问我一个问题还是做一个陈述？
健总：我现在就想问问题，在成熟的组织里是可以的，在不成熟的组织里，各个职能总他的视角、能力是不一样的，包括组织机制也不一样，其实创新企业这个阶段，大家在职能里自我保护是很强的，刚建立的组织，现在看到的是我的存活而不是如何配合。在这种情形下，如何破局？方法是什么？
Eric：健总，你可能会有一种感觉，我早年教这门课的时候，其实是没有这个板块，也没有管理赋能这个概念的，这就是为什么很多同学剛听到这个之后都傻在那里了，因为他在想那些CT和ET会有什么管理赋能工作？有什么管理贡献？他们没有想这个。其实这个观念恰恰就是你刚才问我的这个问题，我们就是要逼迫他们去做横向的交圈，因为我对这个是很重要的一个评分标准，我不仅仅是要你把这些人培养出来，还要看你在这个动作里面有没有协同动作。我就举一个最精彩的例子，就是这个小组：大家请看，这个组里面有一个叫做“协同CT去共创标准”的贴。对于这个动作既然已经描述为协同共创，而且这里还要去协同另外两个部门，这里为什么要写这个话，当然这个写的还不够好，你们看到他是大佬级的，他要拉通营销和运营。我们要不写出来的时候，根本就不知道这是他该干的活，恐怕连他自己都没有这个意识，但是我把他写进去了，我就要评价他对这件事做的究竟怎么样，是打5分还是只能打1分呢？作为一个专业人士，锁定客户目标是他的行活，他做得非常好，专业上我打了5分；但是他协同做得不够好，只能打两分。就让他看到在这上面他必须以后要去加强，就是要逼迫这些中台的人，他们互相之间要交圈，但是这个交圈的这个描述，必须要在这里面写出来，否则你就是空泛的。我不允许他们在专业上过多的发力，要他们在协同上去做发力，就是逼迫他做这个动作，这也是我教了很长时间后，发现他们为什么每次都会跳到专业里面去，就因为他不想在管理上面去做协同，他就不想做拉通。因为他觉得这个不是他应该去努力的方向，但是我们加了这个评价在里面，他就不得不去做这个动作。实际上这就是大家刚才写不出来的，恰恰就是你刚才问我的问题。
健总：确实有时是越专业，其实职能间的壁垒就会越深。他会把一个项目搞成一种平衡。
Eric：对的，所以大家要注意：我们为什么在这里加了管理赋能和管理贡献？恰恰就是为了解决刚才你这个问题，以前大家都不考虑这个，因为我们龙湖也是一个很强调专业性的管理公司，也是会有点偏到这边去了，但是我们就是逼迫他们必须在管理工作中形成交圈，形成协同，而且对他的责任来讲，他拉通的核心是什么？是在这里的拉动，对吧？就像营销和运营之间要形成拉通，其他的板块也是这样，所以你们只是写协同是不够的，这里有一个叫协同CT，对吗？最好是写清楚要协同什么？你要协同的是他的左端还是右端还是前后端？而且项目经理要为此对他进行评价，是一个远超的协同？还是一个超越的协同？还是一个达标的协同？还是一个有待改进的协同？还是一个不合格的协同！但我们做这个事情不是一个硬杠杆，只是要他们知道自己工作上有短板，他要去补，理解吗？当然也让我们更看清楚这个人他的画像究竟是哪一类：是一个专业画像的？还是管理的画像？还是说这个人有机会跳出来成为一个全视野的SUPER B的画像？我们可以通过这个评价模型去实现……
